电商企业产品经理需要哪些素质?
经过几年的互联网洗礼，大部分电商不仅开始关注数据，更多的企业主开始寻求好的产品运营经理，而在互联网行业中，产品经理是一个专有名词，常和互联网的产品设计，研发，用户体验等紧密关联。换言之，对于一个离不开互联网性质的运营企业而言，产品经理的发现和培育尤为重要。
在很多电子商务团队中，和商品有关的产品经理常出现在商品开发团队负责产品的设计，供应链，库存等工作。本文从一个好的产品经理的养成出发，进而探讨产品经理所需的职责，并如何付诸实践，帮助企业完善产品系统，进而实现增收。
转变：新老运营思路PK
对于今天的大部分电子商务团队来说，传统零售技术和技能的缺失是一个不争的事实，大多数的团队都在围绕流量获取和流量转化做文章，更好一些的会有独立的会员营销团队。但是对于线上产品运营的理解和实践，其实是很少的。在很多场合，我们都会听到产品运营经理这个词，而事实上产品运营经理很难定义。顾名思义，按照产品运营的定义上而言，至少有两个方面的功能，第一是管理可以售卖的可提供的商品组合，第二是将这些商品以能够刺激并吸引用户购买的方式陈列展示。
很多电商企业容易忽视产品经理的岗位设置,其根本原因还在于运营思路的侧重点。传统的运营模型中会包含三个方面的内容，如下图所示：
这是典型的以企业为中心的运营策略：获取客户，主要承担着市场的功能，重点解决如何获取流量，优化流量结构，提高流量的质量;转化用户，主要解决用户体验，在线购买流程，以及客服等环节，以提高转化率为核心目标;保留用户，则负担着用户的可持续经营，让更多的客户发生重复购买，并形成粘性和口碑。 这种策略的局限性在于，营销技术是运营的核心，它更强调“术”的操练，而忽视了电子商务的“道”。
事实上，电子商务本质是零售，其最核心的两项工作就是商品和用户，而流量不过是用来串联商品和用户的工具。为了体现商品在流量管理，流量转化，以及会员保留中的重要性电商企业首先需要重新制定新的以用户为中心的运营策略，如下图：
在这个策略中，用户放在了中心位置，以此引出作为一个产品运营经理，在此模型下，需要转化的思路模型是：考虑用什么样的商品来完成用户参与，用户转化和用户忠诚;如何利用可提供的可售卖的商品，通过有效的陈列和展示在这三个方向上，给流量，转化和会员经营团队提供支持。同时，在用户参与层面要想办法解决那些没有急迫的购买需求的用户来了之后不买还可以做什么的问题;而对于转化的诉求则通过类目的搭建优化、首页、类目页以及单品页的内容优化，来更方便地让客户找到合适的商品并完成购买的决策。
没有这种运营新思路的调整，电商团队很难确立产品运营经理在整个运营体系下的重要性，进而导致其职能的划分和执行都会出现问题。
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梳理：体系化运营的职责
产品运营经理的职责不是选择商品和管理库存，而是基于用户的行为来优化商品库存在线上的表现。那么产品运营经理到底需要学习哪些技能来完成这个重要的职责呢?下面是一个不完整的列表：
1.类目搭建和优化及管理;2.站内搜索功能优化;3.商品排序和过滤;4.商品比较系统;5.商品促销策略;6.商品推荐规则和优化;7.单品页的说服逻辑构建;8.商品评价和评分系统;9.图片和视频表现;10.用户视图的建立和行为分层;11.A/B测试(不同形态的测试);12.数据洞察，包括点击流，品类数据，转化数据;13.核心指标体系的建立……
这个列表并不完整，因为传统零售和线上零售的融合非常快，电子商务相关技术的发展也非常迅速，对于运营团队来说，可以根据团队的技能成熟度和人员配置的现状分阶段学习并实施。如果一定要做一些分类，其实可以从运营端要解决的核心问题是什么的思维逻辑出发。事实上电子商务运营端要解决三个核心问题：
用户需要的商品有没有?这里主要涉及的是：市场调研反馈，品类规划，商品的丰富度指标。
用户如何在线上容易地找到其所需商品?这里涉及的是：可查找商品的路径，商品的有效曝光度指标。
如果找到了，怎么说服用户尽快购买并提供友善的流程?这里涉及的是：体验优化，商品的转化率指标。
一个优秀的产品运营经理需要有对商品的热爱，最好在线下实体店接触过真实的消费者，他们不必是技术专家，但他们应该是驱动站点设计，运营工具设计，市场营销组合和产品组合的决策人。但是现实中在很多的电子商务团队，这一角色被弱化甚至误解了。实际的例子包括：
1.产品驱动型的团队更多认为产品运营经理是和采购相关的角色;
2.市场驱动型的团队更多认为产品运营经理应该首先聚焦品牌，然后是商务合作;
3.技术驱动型的团队则认为产品运营经理应专注于用户体验，前端功能和流程设计甚至算法;
4.一个新进入电子商务领域的团队，更多关注在站点或者店铺的结构，SEO，SEM，认为产品运营经理的工作在有了一定规模后自动就会发生。
发现：找出产品经理
事实上，电子商务团队由于对产品经理岗位和角色的界定和所需技能的描述严重缺失，所以无论是招聘还是自己培养都面临着巨大的挑战和障碍。而发现产品经理则需要一个循序渐进阶段，基于长期的实践经验，可参考以下建议：
第一，在团队包括高层灌输有关运营策略和产品运营的职能的重要性;
第二，建立基本的数据采集和分析系统，并培养团队数字化运营的习惯和必备的基本技能;
第三，分阶段选择团队中对产品熟悉，对网站和店铺也非常熟悉，责任心强的员工，赋予一些零售管理的职责，不要一开始就担任决策者的角色，允许尝试，允许犯错，但要经常性的总结，逐步建立完善的测试流程和方法;
第四，明确其报告机制是向运营的负责人报告，而非采购的负责人;
第五，建立商品和会员的关联，强化对消费者的洞察，和数据的洞察力。
在运营团队中产品运营经理的重要性是不言而喻的，因此从软技能来说，他/她需要很强的沟通能力和对商品的直觉。我们无论怎么强调数据的重要性，都不能忘记甚至否定直觉的存在和价值。这也是培养数据洞察力的一个重要基础。他/她还应该学习了解消费者心理和消费者行为，真正从客户的角度思考，并提出解决和优化的方案。他/她需要有优秀的判断力，在确保运营的目标达成的前提下，权衡商品和人力资源来设计更有效的测试，以完成优化的工作。
下面用一个虚拟的过程来说明产品运营经理的成长历程：
很多最初的运营团队仅仅是凭直觉和可提供的商品在首页摆放，从个人喜好开始逐步过渡到简单的从爆款、常销款、长尾款、滞销款来分配首页的产品布局。而实际工作中，还要考虑诸如特性、材质、尺码、颜色等因素，最大化地提高首页的入口效率。
随着经营的SKU数的增加，首页开始无法承载商品曝光的需求，也无法更有效地消化流量，因此对于在线可销售产品的品类规划的需求变成燃眉之急，因此类目的设计和搭建就成为一个核心的优化工作。类目在表现上，除了产品端本身固有的属性性质可以作为类目的定义外，运营端会发现消费者并不全部都是按照这种专业的分类方式查找商品的。比如淘宝最近的双十二活动，采用了全新的标签系统，就是一个例证。
对于产品经理而言，需要思考的是：双12活动本质上是一种新的类目体系，它摒除了单纯产品维度的思考，而把消费者分群和购买场景相结合，设计出了三级类目，尽管在效果上还有很大的完善空间，尤其是最底一层列表页的商品陈列仍然让消费者感到不容易查找和选择，但是这种尝试无疑具有很强的生命力。
在很早以前，导购网站其实在更早的时间点就开始了这方面的尝试，比如，早期Pinterest(照片分享网站)的瀑布流式的布局也被大量的抄袭，但事实上只有在理解了背后的本质的前提下，形式才具有生命力。
对于具有独立的用户互动平台的B2C网站来说，除了产品维度的类目和消费场景维度的类目外，还可以考虑建立消费者贡献内容(标签)维度的“类目”体系。因此，如何将企业为中心的运营转向消费者为中心的运营，是产品运营人员思考和关注的第一步。
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其次，在实际操作中明晰工作的具体层面。比如，类目其实仅仅是导流结构中的一种中间页，还有其他类型的中间页，如搜索结果页、活动页、频道页、品牌页等，因此产品运营经理接下来的工作就是积累并比较各种购物路径的占比和各自的绩效表现，以此来确定重点路径，并针对有限的重点路径，逐一优化，此时其实产品运营的核心工作就逐渐清晰了。我们可以把产品在线销售的过程分成两段，如下图所示：
在运营团队中，左半部的优化应该是产品运营经理为主导，右半部的优化可以交给网站产品经理或者UED来持续优化。在选品路径的优化中，在获得数据分析的指导下，对首页的入口占比，中间页的商品排序和陈列，以及单品的说服逻辑及视觉展示分别设计测试方案并实施，根据运营的阶段目标进行持续的优化。
需要特别说明的是，优化的过程中，会出现局部最大化的现象需要结合所运营的品类和对商品的理解综合考虑，调整测试方案，否则在出现徘徊甚至退步的时候，会失去优化的信心和方向。到了这个地步，产品运营经理其实已经具备了规则的制定能力和对数据的一定洞察，接下来则需要更加全局性的考虑商品推荐系统、商品比较系统、商品评价和打分系统、客户反馈系统、会员视图系统等更多维度的系统间的相互作用，建立全景式的对商品的了解和把握。
事实上，以上的流程是反复进行的，因为针对电子商务的运营优化是无止境的，尽管在现实中，这样的理想状态并不容易实现。
构建：介入外围力量
一个好的产品经理的塑造除了自身对于整体大盘和产品本身的理解外，还需要结合外部条件进行自我升级。这里就不得不注意产品运营经理在实际操作中还会面临现实的外部挑战。
高层的持续信任和支持。运营的任何体系化和精细化运作，都是变革管理的一部分，高层的信任和支持能更促使产品运营人员开拓思路，发挥才能，往更专业的方向进行研究。与此同时，这也同时考验一个产品经理在制定策略和执行过程中与高层的沟通和信任体制建立的能力。
团队的信任和投入。很容易看出来，上述的工作绝非一人可以完成，而且需要跨团队的协作，在这个过程中，对于产品经理而言，需要思考的是如何建立领导力，并不断鼓励团队投入，建立并容许试错文化。而对于企业负责人而言，构建一个开放和创新的氛围则尤为重要。
对常识的尊重。运营团队中常常容易犯的错误，恰恰是不尊重常识。一方面数据的解读已经成为一项关键技能，而管理者通常是具有选择性过滤的，人们都倾向于放大那些易于证明自己观点的数据，而忽略掉那些自己不喜欢的数据，另一方面，最佳实践往往有其边界和适用范围，不加分析，不加思考的套用别人的最佳实践，试图获得捷径，往往欲速不达。
耐心和坚持。成功从来不是件容易的事，发现和培育一个好的产品经理需要时间和耐心，而对于一个产品运营经理而言，在此过程中也同样会遇到各种挫折和挑战，坚持是双方的，但是只有坚持才能获得最终的成功。
综上所诉，一个好的产品经理并不是段时间内铸就的，不仅需要通过一个个具体的项目梳理，还需给于支持，促使其内外兼修，进而发现才能，实现双赢。
